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【B2B案例】Zoho:打造一站式SaaS應用平臺
發布時間:2019年08月09日 10:19:11

(網經社訊)不上市,不融資,很少做廣告。Zoho 就是這樣一家特立獨行的 To B 企業。

1996年成立,至今23年。總部位于美國,研發中心在印度。兩位創始人是來自印度的高端人才,均畢業于印度頂尖學府——印度理工大學。侯康寧說,這所學府在印度的地位,就相當于清華大學在中國的地位。隨后他倆分別到美國深造,博士畢業后,Vembu 1994年進入高通做研發工程師,Thomas 進入 AT&T 的貝爾實驗室。 

牛透社在“大暑”之日,與 Zoho 大中華區總裁兼 CEO 侯康寧深聊了三個小時。       

Zoho 緣起于90年代,電信市場的火熱,這也得益于其創始人 Sridhar Vembu 對市場和行業趨勢的敏銳判斷。給電信運營商提供運營管理軟件,是創立之初的任務。而公司的經營模式是,研發中心設在印度,整個市場放在歐美,以極低的研發成本,面向高收入的市場,中間的剪刀差為 Zoho 帶來了巨大的收益,讓 Zoho 崛起并迅速走進前沿市場。 

一則小故事:其實,Zoho 當初不叫“Zoho”,原名為 AdventNet(譯為“艾德威特”)。2009年, AdventNet 在全球的 IT 運維管理軟件行業已有相當的名氣。而在一個小國家有一家公司注冊了 AdventNet 商標和域名,欲開天價讓其購買。Zoho 的管理層在評估之后,認為未來是云計算世界,于是決定更名,采用了當時 SaaS 產品線的名字——Zoho(中文名“卓豪”)。

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后起之秀,印度云計算騰飛

對于印度的云計算市場,用侯康寧的話來說,看似落后,但它是從互聯網時代直接到了云計算時代,并未經歷中間的移動互聯網時代。從 Vembu 角度分析,目前歐美市場占 Zoho 總營收的70%,未來,將呈現逐年下降的趨勢,那是因為中國和印度市場的崛起。在 Vembu 眼中,未來,將是中國、印度和歐美三分天下的局面。 

作為世界人口第二大國的印度,從去年公布的數據來看,GDP 增速為7%,這速度的確讓人刮目相看。曾經貧窮落后,如今已經出現了跨越式增長。             

Gartner 數據顯示,2019年印度公共云服務收入預計將達到24億美元,同比增長24.3%。其增長率僅次于中國(33%)和印度尼西亞(29%),排在第三位。              

此外,今年4月2日,印度全國軟件與服務企業協會(Nasscom)還發布報告稱,隨著人工智能(AI)和機器學習(ML)等未來技術的日益普及,到 2022 年,印度的云計算市場有望增長 3 倍,達到 71 億美元。

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云服務,入駐中國市場

2007年,百會將 Zoho 引入中國,推出“百會 CRM”品牌,成為 Zoho 三大產品線之一的 SaaS 產品線在中國的獨家運營商。而 Zoho 進中國,實際上是2000年。由于在技術支持層面存在語言溝通問題,2001年才開始著手開設中國分公司,到2002年,中國分公司落地。(那時候銷售的產品是服務電信運營商的 WebNMS) 

這期間,正是由侯康寧負責籌建。他與互聯網的關系源于計算機專業科班出身。他與 Zoho 結緣,有這么一段經歷:1990年侯康寧赴日本工作,他說當時從北京到日本,深深感受到了國內在信息技術方面的差距。

到1996年回國,發現中國已經邁入了 PC 時代,于是他創業做了對日外包的軟件項目,后來在2001年被 Zoho 收購。恰巧,那時候 Zoho 有意開發中國市場,而他被引薦,在參觀印度研發中心之后,他便成為了 Zoho 中國分公司的負責人。 

2000年,中國受互聯網熱潮的影響,電信市場火熱,“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)和“七大運營商”(中國移動、中國聯通、中國電信、中國鐵通、中國網通、中國衛通和中國吉通)蓬勃發展。其中,除巨龍和中國鐵通,其余的運營商都在使用 Zoho 的 WebNMS。

目前,Zoho 有三大產品板塊:

以服務于電信運營商的網管開發平臺——WebNMS(1996年推出)

以服務于中大型企業的 IT 運維管理軟件——ManageEngine(2004年推出)

以服務于中小企業的 SaaS 云服務——Zoho(2005年推出)

說到這里,不得不提一個人——劉建華。現在是辦公逸的創始人,2006年他創辦了數字星空,成為卡巴斯基殺毒軟件在中國的獨家發行商。而后又成為 Zoho SaaS 產品線的獨家運營商。 

2006年,劉建華找侯康寧商量,準備代理 Zoho 的 IT 運維管理產品,碰巧了解到 Zoho 的 SaaS 產品。而那時候,中國市場里還沒有云計算概念,侯康寧的團隊在國內推廣 SaaS 產品的時候,他說所有人的第一個問題是“什么是云”,緊接著,第二個問題就是“數據存在云端,安全嗎?能不能解決保密性問題?”他們只要拜訪客戶,就必然面臨這兩個問題。他笑說,現在再也不需要向客戶解釋了。 

云計算的問世歷程:

2006年8月9日,Google首席執行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)在搜索引擎大會(SESSanJose2006)首次提出“云計算”(Cloud Computing)的概念。這是云計算發展史上第一次正式地提出“云計算”概念;

2007年之后,“云計算”成為了計算機領域最令人關注的話題之一,同樣也是大型企業、互聯網建設著力研究的重要方向。

2008年,微軟發布其公共云計算平臺(Windows Azure Platform),由此拉開了微軟的云計算大幕。而同期,云計算在國內也掀起一場風波,許多大型網絡公司紛紛加入云計算的陣列。 

2009年1月,阿里軟件在江蘇南京建立首個“電子商務云計算中心”。同年11月,中國移動云計算平臺“大云”計劃啟動。

在侯康寧看來,劉建華的眼光很敏銳,他說“劉總認為,SaaS 和云計算將是未來發展的方向。于是劉總將目光轉移到了 Zoho 的 SaaS 產品線”。

2007年,雙方簽署戰略合作協議,劉建華的數字星空投資創立百會,運營百會在線 Office 和百會 CRM,成為 Zoho 在中國的 SaaS 產品獨家運營商。百會在線 Office 就是 Zoho 的三款在線工具,百會 CRM 就是 Zoho CRM。隨后,還在北京專門設立了 Zoho 在中國的數據中心。 

此后,便開啟了百會與 Zoho 中國分公司的協作。侯康寧說,Zoho 中國分公司主要協助百會與 Zoho 總部的語言溝通,以及協調疑問解決進度。百會在市場營銷、推廣和銷售層面的優勢,加上 Zoho 在產品和技術方面的優勢,二者形成了強強聯合的態勢。 

由百會直面客戶,提供遠程和上門服務。若百會遇到不能解決的技術問題,就會通過問題管理系統上報, Zoho 中國分公司幫忙協調印度的產品經理,共同參與解決。 

原本,百會每年會向 Zoho 中國分公司支付一定的費用,到2009年,所有費用又被重新返還給百會。因為那一年,360的免費策略,大殺四方。甚至延伸到后來有名的“3Q 大戰”。這讓眾多風生水起的互聯網公司步入風雨飄搖的境遇。百會的母公司數字星空,代理的卡巴斯基就是遭受重創的產品之一。

在他們看來,作為同一條船上的伙伴,共榮共生共進退尤為凸顯。 

2015年成為一個轉折點,劉建華退出百會的經營,奔向了他的另一個創業夢。 

到2016年,Zoho 從百會收回運營權,開始完全自營。而百會依然以代理商的身份,繼續與 Zoho 合作。

3

回歸總部,接軌“Zoho 打法”

從自營開始,Zoho 的經營策略回歸企業全球大局。侯康寧告訴我們,“Zoho 打法”在中國邁出了穩穩的步子。 

他們首先強化了數據中心。

更新原北京數據中心的設備,基于他們現有的40款產品,擴大數據中心規模。其實,為了提高用戶的訪問速度,2007年 Zoho 落地中國時,就在北京建立了數據中心。

今年3月,他們又在上海建立數據中心。目前,呈現的是雙數據中心狀態,“讓客戶的數據更安全,后期隨著業務增加,也會繼續增加數據中心。”侯康寧講到。 

其次是規范服務和營銷標準。 

一方面,規定以收費的方式提供上門服務。

他們做出這樣的規定,是基于 Zoho 產品易用、易上手的特性,也就是說,Zoho 的產品是“傻瓜式”操作。侯康寧認為,客戶若遇到問題,大多數情況下,可以通過遠程解決。而中國客戶的習慣卻是:無論問題深淺,或者問題還未診斷出來,都會直接要求上門服務。

然而,對于 Zoho 來說,如果客戶的問題不明確,他們首先是提供遠程(電話、視頻、郵件等)支持。 

這就有別于國內很多 SaaS 企業的免費上門服務。侯康寧說,免費上門是造成資源浪費的最大表現,人員不斷增加,成本也隨之增長。

他舉了個例子,銷售人員為了拿單,只要客戶提出上門需求,銷售人員就會催促公司派遣工程師。如果在免費上門模式下,最后訂單未成,那么,所造成的人力成本就成了公司的“雷”。

在他的概念里,真正需要上門支持的,說明問題有相當的難度。真正深度使用產品的客戶一定是付費客戶。而免費用戶,通常不會深入使用,因而不會遇到太大難題。 

另一方面,他們的營銷費用按照總部策略,不會超過全年營收的20%。

當前,Zoho 有四種獲客方式:一是搜索引擎(主要方式),二是線下行業會議,三是線上課程,四是口碑。 

他說無論什么樣的方式,最終還是通過產品贏得客戶,而不是轟炸式宣傳。如果產品通過宣傳,名聲大噪,而到達客戶之后,讓客戶感受“名不副實”,最后也不能留住客戶。Zoho 在全球的市場策略都是“以產品為導向,適當做營銷”。 

最后是以直銷為主,渠道提供增值服務的策略。

直銷層面, Zoho 的產品有四個版本,依次為:免費版——標準版——專業版——企業版。當客戶試用時,判斷自己的需求與功能的匹配,達到需求,即可在線支付或者聯系銷售人員。

在國內 SaaS 收費模式中,我們常見的有:基礎免費+增值服務,根據用戶數按月(年)收費,應用平臺費+增值應用等等。 

而他們的渠道主要按照地域性提供服務,比如上門服務、部署、實施等增值服務。侯康寧說“我們是兩條腿走路,Zoho 在全球都是直銷+代理模式。如果代理不愿做的,Zoho 會直接出面。” 

“要有生態意識,只有隊伍越來越大,事情才能越做越大,從而為客戶提供更多服務。”這是他們摸索出來的經營理念。目前,渠道的收入在 Zoho 全年營收的占比也在逐年提升。 

目前,Zoho 中國區團隊有100人,設有產品部、市場部和銷售部。其中產品部團隊占50%左右。他們在產品部門下設技術支持、需求采集和實施部門。而技術支持分售前支持和售后支持,需求采集部門還負責產品中文化及測試。

由此,也正印證了 Zoho 一直以來所倡導的“產品第一”原則。他們寧愿將收入大量投入到產品,而不是過多的營銷,用產品說話。侯康寧說,Zoho 的產品是在全球市場經受檢驗的。

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有“夢”,當敢“想”

作為一家外企的中國分部,侯康寧笑言“有機會,我們也希望能在中國建一所 Zoho 大學,幫助更多的人。” 

因為在印度,Vembu 創建了一所公益大學叫“Zoho University”,用于那些學習成績優異,但因為家境困難而不能上大學的孩子,只要那些孩子喜歡學習計算機,就可以入學,并且獲得生活補助。一旦孩子畢業,他們可以進入 Zoho 工作,也可以另尋出路。 

Zoho 的研發中心(印度)有三個園區,目前已有兩個園區投入使用,第三個園區正在修建中。每個園區均可容納萬人辦公。他們還在園區設立托兒所,以便于照顧員工的孩子們。 

侯康寧告訴我們,Vembu 的夢想是“把園區建成一個 City,里面可以有學校、商店、銀行,讓我們的員工在這里所有的生活問題都可以解決。”

從1996年創立,到現在23年;從2000年進入中國市場,到現在19年。中國 SaaS 的20年歷程,少不了這只“有個性”的獨角獸的身影。也許,在這浮躁的創業路上,“產品匠心”更是值得我們深思的問題。(來源:牛透社 文/燕子 編選:網經社)

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