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便利蜂莊辰超:人的效率低下,我們用算法大規模擴張
發布時間:2019年08月12日 10:16:22

(網經社訊)2016年,我們賣掉了去哪兒。接下來應該做什么?我們當時想,希望能在未來10年、20年里,非常大規模地參與科技給中國產業升級所帶來的巨大機會。 但說實話,什么是巨大的商業機會,什么是科技所能帶來的改變?那時候,大家都沒有清晰的想法。 所以,我們先做了一個基金,通過投資摸索各種各樣的領域。我們發現,一個商業模式已經得以驗證、但在中國多年沒爆發的行業,存在巨大潛力——便利店行業。 于是,從被稱為“便利店死地”的北京出發,到現在為止我們開了大概800多家店。在北京,我們的便利店數量和銷售額都是第一,天津、南京也是第一。

為什么要做便利店?我們如何分析行業機會

首先,畫一個坐標系,縱軸代表行業集中度高低,橫軸代表行業創新機遇。位處不同象限的行業,你能采取的投資和創業策略都不同。

細分領域的機會分析

第一象限:容易被收購或合并 處于這一象限的行業創新機遇高,集中度也高。當年,去哪兒所在的在線旅行行業,就處于這樣一個領域。 但是在這個領域創業,由于行業集中度高,最后的結果往往是被收購或與行業老大合并。

第二象限:創業機會少,投資機會多 在創新機遇低、產業整合水平比較高的領域,留給創業者的機會就不多了,但是作為投資者還是有很多機會的,因為可能存在不同企業的估值波動。

第三象限:投資成功概率較低 最差的情況是,行業整合度低,創新機會也低,這樣的市場很難出現巨大的企業的,所以我們基本放棄。舉個例子,本地活動的供應商,比如說潛水啦、滑雪啦,在我們看來都是自然分散的行業。

第四象限:適合創業,但也可能承擔商業模式風險 如果一個領域創新機遇不高,但是市場集中度非常低,則意味著市場風險比較低,創新者可能成為老大。 但反過來講,你可能要承擔巨大的商業模式風險。我們通常認為,市場的低分散度是可以改變的,但經濟學上有一種現象叫自然分散。如果你對市場形成的內在動因不了解,投入大量資源之后發現這是一個自然分散的市場,就可能面臨巨大風險。

用這個模型,我們發現了處于適合創業的典型第四象限行業:便利店。它的市場非常分散,而且由于人工智能、物聯網等基礎設施的興起,存在巨大的創新機會。 還有一點非常有意思,就是便利店不存在商業模式風險——因為它在東亞其他國家已經被證明,而且40年來經過了一輪又一輪的技術浪潮,被證明是不會被技術浪潮顛覆的。 這讓我們產生了極大的興趣。

市場潛力有多大?

我們一個很重要的理念,就是我們投資10年以后中國人的消費水平,不是今天中國人的消費水平。我們相信中國會越來越好,中國人的消費水平會不斷上漲。 這一前提下,中國人的消費范圍中,哪一類占比高? 高盛的報告顯示,消費必需品和藥品占中國國民個人消費的30%以上,每年消費額約1萬億美元以上。二者都是便利店的主要經營范圍。 那么,一個國家里的城市,人均擁有的便利店數應該是什么水平?韓國現在大概是1500個人一家便利店,日本是2200個人一家便利店,臺灣大概是2000-2400個人一家便利店,泰國大概是2500人一家便利店。 北京有2200萬官方統計人口,臺灣是2400萬人口。北京消費水平并不比臺灣低,以相同的人數,至少應該有5000家便利店。 但事實上,臺灣有1萬家便利店,北京到今天只有700多家。所以目前來看,北京有著巨大的市場潛力。

什么樣的便利店?

我們對便利店定義是兩個15——15塊錢,15分鐘。


15分鐘:當我坐在辦公室里想吃這個東西,要么在15分鐘內坐在原地上吃到它;要么花5分鐘走到附近的店鋪,5分鐘買東西,再花5分鐘回到辦公室或者家坐下來,來回不超過15分鐘。 15塊錢:平均客單價是15塊錢。 15分鐘區和15塊錢區二者結合,構成了我們所理解的便利店商業范圍。即食性、高頻率,是我們定義便利店最重要的兩項指標。

為什么中國沒長起便利店巨頭?標準化和管理兩座大山 市場看起來很美好,但為什么中國的便利店卻始終不發達? 7-11、FamilyMart和羅森都進入中國超過15年的時間,在中國發展速度一直很慢,我總結發現,最大的問題就是標準化。

困難1:店面沒法標準化,每張圖紙都重畫 7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板:100平米左右,四方的標準size。店型應該怎么選、貨架應該如何陳列、如何施工,都有現成的標準。 但是,這一招在中國一旦出了上海,就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標準化的,每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。7-11在過去15年來按照模板在北京找店開,也只找到了不超過200家店。所以進入中國十幾年來,它的規模始終做不大。 在中國,如果你沒有一個標準的模板,每家店的十幾張圖紙都要付出很大成本。而由于貨架的擺放都不一致,所以能夠做到多少營業額,也都要重新動態計算。

困難2:管理成本過高,無法通過加盟解決 有一個現象很有意思,肯德基、麥當勞、星巴克在全世界95%的店鋪全部都是加盟店,但在中國幾乎都是直營。如果你去問海底撈,也是非常堅持全直營的。

為什么?我們請教了很多業內頂級的CEO、CFO,他們告訴我幾點:

第一,加盟的重要因素是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業,這個主動經營獲得最大利潤的意識,有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄,偷偷換標簽…… 類似問題只要一個,就可以把你的品牌整個毀掉。

第二,中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣,學歷沒有這么高,自我優化經營的能力沒有那么強。 一般一家肯德基和麥當勞店都是幾十個員工,所以店長基本上都是本科水平。便利店平均每個店鋪只有5-8名員工,整個店鋪的營業收入是支撐不了高學歷水平的店長薪資的。

這就產生了一個很大的矛盾——如果你用大量的低學歷加盟主,很快店鋪質量和形象就一落千丈。但是如果你提高加盟主的門檻,首先很難招到足夠多的優質加盟主,其次擴張速度會受到影響。 從根本上來講,要統一品牌商跟加盟主的利益關系,在中國是非常困難的一件事。 在這種情況下,我們認為只有一種方法能解決這個問題——用算法來把人給覆蓋掉。

每一個有人的節點,都會導致整體效率的下降如何算法提升服務效率? 近來無人店概念很火,是指沒有營業員的店。但是我們的無人店不是指沒有營業員,而是說整個的經營決策過程中沒有人。 所以,今天如果你走進北京的任何一家便利蜂,售賣、上貨、清潔都是有人的,但是它的經營決策是由一臺系統自動完成后,每15分鐘推送給店鋪的。 我們認為,每一個有人的節點,都會導致整體效率的下降。 比如說,如果店長培訓不能自動化,那選址陳列自動化也沒有用。有些連鎖企業最近2、3年開了好多店,但都是關著的。為什么?它招不到足夠的店長和店員,招來了也培訓不了。 但反過來講,如果一開始的選址和設計不能自動化,即使你能大量的簽約店鋪有了員工,也沒有用,因為無法保證店鋪的管線、電路、施工、燈飾等十幾張圖紙都按時跟上。 所以,在店面規模化的整個環節中,全鏈條都需要自動化,節奏才能匹配得上。我們有一張自動化的圖表:

舉幾個自動化的例子: 

員工職能自動化 很多數據說,在高速變動的事件面前,系統的決策效率低于人類。但是,在80%、90%的情況下,系統的決策都比人更慎密。 所以,我們把員工的技能列了很多項,最重要的是訂購、生產、排班、定價,這些都要智能化。 7-11培養一個優秀店長大概需要花2年,才能把所有功能都記明白,圖表都看懂,不會出什么大紕漏。但今天,如果是一個從來沒有接觸過便利店或快餐行業的員工,便利蜂的整套系統培養他成為店長 ,只需要6個月。

訂購、陳列自動化 便利店里有大量的短保商品,所有的商品都需要按照不同的時間、天氣的變化、地域、氣候需要來訂購。 例如,我們有大量快餐和熱餐,熱餐是需要提前生產的,生產多了浪費,訂貨少了損失銷售機會。在我們的訂購界面,每個店鋪大概有2000多種商品,日配品就有300多種,數據非常復雜,不可能有人每天晚上訂貨時,能對300多項產品進行精準分析和數據輸入輸出。 舉個例子,同樣是下雨,如果這個商鋪是街鋪,它的銷售量是下降的。但如果這個商鋪是大廈店鋪,銷售量是上升的。 人類員工很難綜合考量做出決策。大家都在說數據賦能人類決策,但我認為對于一個復雜的店鋪,數據就算賦能,一個店長也無法決策。所以,我們的訂購決策都是通過系統進行的。

貨物陳列也是如此。便利蜂平均每周都要換接近150個以上的產品。更復雜的是,我們的每一家店鋪結構都不一樣,貨架和陳列圖也不一樣。這意味著,我們每周都要對店鋪的商品陳列進行一次大規模的調整。 而且,為了大規模開店,我們的員工平均訓練5天就要開始進店管理了,如何去管理和識別店里的2000多個商品? 我們會有一整個陳列圖,一步一步告訴他如何進行貨物的擺放。店員可以什么都不知道,甚至不認識商品,也能完成任務。

動態定價:像機票打折一樣對面包打折 我們賣的很多商品都是24小時、48小時過期的,屬性非常像航空公司或者酒店。因此,我們店鋪里用了航空公司大量采用的動態定價方法,效果非常不錯,目前能夠提升30%左右的收益。 也就是說,我們的店長完全不用操心也不用懂商品的銷售情況。店鋪的任何一個商品打折,自動電子價簽都會提醒店長。 舉例來講,今天賣100個面包和明天賣100個面包,可能是完全兩碼事。在我們的系統 中 ,幾點鐘面包的銷量低于預期,幾點開始打折,打幾折,幾點恢復原價……都存在一系列的按時間排布的數據序列。 第二天訂貨的時候,系統會通過數據分析,動態更改面包定價。這對人類員工來說,很難完成。

小結

總結來講,我們認為在中國環境下想要實現大規模開便利店,需要把整個日常經營環節中 人的決策都拿走,全部由計算機通過復雜的數據結構進行溝通,這樣才能效率最佳,并且每一家店都經營良好。 那么,一線員工最重要的職責是什么?是服從系統指令,以及為消費者提供良好的服務體驗。 以上,是我們認為如何把整個便利店做大的核心要訣。(來源:混沌大學 文/莊辰超

2019年是《電子商務法》頒布實施第一年,八部委“網劍行動”也正如火如荼進行中,為此,運行近10年的電子商務消費糾紛調解平臺針對電商出現的熱點消費陷阱、侵權問題、行業“潛規則”等,開展系列調查專項行動(官網:www.cleveriphoneapps.com/zt/2019zxxd),并通過發布快評、消費預警、投訴受理、滾動曝光、專題聚焦、密集播報、媒體聯動、律師咨詢、糾紛調解、典型通報等10大方式具體落實,對重大行業突出問題,我們將移交有關部門處理。

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